— Тема кадрового голода в ресторанах звучит из каждого “утюга”. Кажется, что у рестораторов теперь борьба не за гостей, а за персонал. Как вы думаете, с чего это началось: ковид, текущие события в мире, сложное поколение Z? Существует множество теорий. Что вы думаете по этому поводу?

— Говорить про ковид уже не актуально, с ним и так все понятно. Конечно, это один из факторов, как и текущие мировые события, но, я думаю, существенная причина в демографической яме. Основная возрастная группа сотрудников в ресторанах – от 18 до 30 лет. И людей именно этого возраста не хватает. Это связано с демографическим спадом конца 90-х и начала 2000-х годов.

Мы видим проблему не только в ресторанной сфере, она охватывает все отрасли экономики. Сейчас важно не столько разбираться в причинах, сколько скорее адаптироваться к новым условиям. Например, некоторые коллеги уже рассматривают возможность привлечения более взрослого поколения. Я думаю, сейчас все будут просто экспериментировать, и пытаться разными способами решать кадровый вопрос в существующей реальности.

— В отрасли зарплаты растут стремительно, потому что компании конкурируют за квалифицированных работников, которых в принципе недостаточно. Мы видим рекордный процент уровня безработицы.
Если говорить о нашем опыте, мы привлекаем не только местных сотрудников, но и предлагаем работу кандидатам из нашей дальней области, а также перевозим кандидатов из других регионов страны. Побережье Калининградской области сегодня очень популярное направление для отдыха, благодаря развивающейся инфраструктуре, соответственно, регион стал привлекательным и с точки зрения “приехать поработать на сезон”.

Мы работаем над улучшением условий труда, формированием корпоративной культуры и развитием сотрудников.

— База – это прозрачная и понятная система материальной мотивации, умение донести её до сотрудника.

Если говорить о нематериальном, то первое, что мотивирует сотрудника и формирует его лояльность — это личность непосредственного руководителя. То, как он выстраивает коммуникацию со своей командой, умеет ли быть гибким и находить индивидуальный подход к каждому сотруднику.
Персонализированный подход – одна из ценностей “зумеров”, им важно идти за сильным лидером, который слышит и понимает их мотивы и потребности.

Из этой же ценности следуют индивидуальные планы развития. От многих коллег слышу о внедрении этого инструмента.

Также стоит отметить, что соискателям (будущим сотрудникам) важна и сама компания в целом: ее репутация на рынке, что она несет в своей концепции, ценностях, философии. Это тоже является важным фактором с точки зрения и привлечения, и удержания.

— Тут речь скорее о том, что каждой концепции соответствует свой профиль сотрудника. Например, у нас есть английские пабы и есть семейные рестораны, и для каждого из этих направлений нужны совершенно разные профили официантов. У нас здесь есть преимущество: когда к нам приходит кандидат, мы можем предложить ему выбор.

То, на что действительно обращают внимание кандидаты, особенно, опытные — это локация ресторана, его популярность среди гостей, количество посадочных мест, средний чек.

— Волшебство (шутка). Демографическую яму мы еще будем проходить ближайшие 5 лет. Если говорить о том, что могло бы облегчить ситуацию — это удержание кадров в самой отрасли.

Например, система авансов и более частых выплат зарплаты, более гибкие графики работы могут помочь удерживать молодежь. Также важно сформировать положительный имидж работы в сфере гостеприимства. И ресторанному бизнесу необходимо действовать сообща с целью привлечения сотрудников. Быстрее понять, что как раньше уже не будет и начать меняться.

Сейчас нам важно растить новое поколение сотрудников. Мы, например, плотно сотрудничаем со всеми ключевыми колледжами нашей области: читаем лекции, проводим совместные конкурсы, берем к себе на практику студентов, организовываем экскурсии для школьников в наши рестораны, делаем наставнические проекты, показываем возможности для развития.

Я думаю, мы уже отходим от стереотипа, когда молодым людям “зазорно” работать в сфере услуг. Открываются крутые, концептуальные ресторанные проекты, и меняется подход к обслуживанию.

И здесь важно уделять большое внимание обучению, чтобы донести это до персонала и формировать культуру гостеприимства.

— Есть два подхода. Первый – регулярные “тет-а-тет” встречи руководителя с сотрудниками. Должны быть частыми (раз в месяц), и короткими, чтобы держать руку на пульсе и понимать настроение команды и отдельных сотрудников.

Когда в компании, например, свыше 1000 сотрудников, HR физически не может посетить каждый ресторан, чтобы пообщаться с каждым сотрудником лично. Поэтому для более глобальной оценки необходимо проводить eNPS опросы (раз в полгода). После получения результатов необходимо проанализировать их, довести результаты до руководителей на местах и принять меры в зонах, где есть возможные проблемы. Повторные замеры обязательно делаются спустя 3-4 месяца, если общая оценка дала низкий результат. Как раз период, когда можно внедрить изменения.
Если в целом в компании происходят изменения, то нужны более частые и точечные опросы, иногда даже ежемесячно. В таких опросах может быть всего три-пять вопросов, чтобы понять общее настроение и состояние сотрудников.

В ServiceGuru есть такая опция, это очень удобно. Там не глубокий eNPS, но этого достаточно для ежемесячных замеров. Это удобно, когда все функции – обучение сотрудников и опросы – собраны на одной платформе. Это формирует корпоративную культуру и лояльность, упрощая работу сотрудникам.